Élements de réflexion pour évaluer et favoriser la pérénnité d'un projet

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Les écrits dans le domaine de la gestion du changement et de la gestion de projets soulignent l’importance de réfléchir à la pérennisation d’un projet dès le moment de sa conception. En effet, comme nous le verrons plus loin dans ce document, la manière dont un projet est planifié et implanté aura une influence sur son potentiel d’intégration aux opérations et routines de l’organisation.

1. Questions à se poser pour statuer sur la pérennité d’un projet

Avant de statuer sur la pérennité d’un projet, il importe d’évaluer si la performance du projet est à la hauteur des attentes

  • Quelle appréciation faites-vous de la performance de votre projet?
  • Atteint-il les résultats anticipés? A-t-il un impact positif sur la performance de l’organisation? Permet-il de rencontrer les besoins ciblés de la population? Le projet est-il perçu comme une solution significative aux problèmes rencontrés par l’organisation?
  • À la lumière de votre évaluation, quels sont les éléments de votre projet qui sont suffisamment performants pour être pérennisés?

Les réponses à ces questions vous permettront d’identifier les ajustements à apporter au projet avant de le pérenniser.

2. Éléments à considérer pour favoriser la pérennité de votre projet

Certaines conditions liées à la culture et au climat organisationnel peuvent faciliter le processus de pérennisation, comme la présence d’une culture basée sur l’apprentissage et l’amélioration continue. Le degré d’optimisme du personnel quant à la situation de l’organisation peut également influencer sa motivation à changer ses façons de faire.
La manière dont votre projet a été implanté a également un impact sur son potentiel de pérennisation. Voici donc une version adaptée de l’outil « faire le point sur les conditions de succès du projet ». Les questions en gras sont plus spécifiquement liées au processus de pérennisation.

Section 1 : Conditions liées au processus d’implantation du projet Oui Non
Clarté de la vision et des objectifs
  • La vision, les priorités et les buts de votre projet sont-ils clairs, cohérents et stimulants ?
  • L’envergure de votre projet est-elle bien définie ?
   
Rythme et suivi
  • Votre projet est-il implanté à un rythme soutenu et fait-il l’objet d’un suivi régulier (minimum aux 8 semaines) par les différentes équipes du projet (stratégique, tactique, opérationnelle) ?
   
Planification
  • Votre projet a-t-il été adéquatement planifié (livrables, ressources, partage des responsabilités, échéanciers, etc.) ?
  • Le personnel visé par le projet a-t-il participé au processus de décision du projet  ?
  • Si vous avez convenu d’étendre votre projet à d’autres secteurs de l’organisation, avez-vous bien identifié les personnes qui seront touchées par cette opération ?
  • Le projet est-il intégré à la planification globale de l’organisation ?
   
Équipe optimale
  • Les équipes chargées de la réalisation de votre projet regroupent-elles les personnes-clés détenant la responsabilité d’agir sur le problème ?
   
Communication
  • Un plan de communication a-t-il été élaboré en lien avec votre projet ?
  • Les bons coups liés à la réalisation du projet sont-ils soulignés et célébrés ?
  • La décision de pérenniser le projet a-t-elle été diffusée au sein de l’organisation et du territoire ?
  • L’appréciation de la performance du projet a-t-elle été diffusée ?
  • Avez-vous remplacé le terme « projet » par un autre terme (ex. programme) indiquant le caractère permanent des activités que vous souhaitez intégrer aux opérations de l’organisation ?
   
Disponibilité
  • Le chargé de projet consacre-t-il un temps suffisant (au moins 2.5 jours par semaine) à la gestion du projet ?
  • Les acteurs concernés par la réalisation de votre projet bénéficient-ils de suffisamment de temps pour produire les différents livrables ?
   
Flexibilité
  • Le processus d’implantation du projet est-il suffisamment flexible pour permettre des ajustements ?
  • Existe-t-il un mécanisme permettant la gestion des problèmes et des divergences de point de vue associés à la réalisation du projet ?
   
Capacité à s’adapter à un changement
  • Les personnes visées par le projet sont-elles actuellement en mesure « d’absorber » un changement ?
   
Section 2 : Conditions organisationnelles Oui Non
Stratégie
  • Est-ce que le projet s’inscrit dans la planification stratégique des organisations qui y prennent part ?
  • La haute direction des organisations appuie-t-elle le projet ?
  • La haute direction des organisations s’engage-t-elle à pérenniser le projet et à allouer les ressources nécessaires ?
   
Finalités et valeurs
  • Le projet proposé est-il cohérent avec les valeurs et la culture des organisations ?
   
Systèmes
  • Les procédures, les processus et les routines actuellement en place au sein des organisations sont-ils adaptés à votre projet ?
  • Votre projet est-il intégré aux rituels de l’organisation (ex. réunions,) et symboles (ex. logos) qui permettront d’intégrer votre projet aux routines de l’organisation et de le rendre visible ?
  • Avez-vous produit un cahier de procédures décrivant le fonctionnement de votre projet ?
   
Style de gestion/leadership
  • Le style de gestion et le leadership des organisations participantes facilitent-ils l’implantation du changement ?
  • Est-ce que le leadership des porteurs du projet est accepté et légitimé par les parties prenantes ?
  • Une relation de confiance existe entre les leaders du projet et 1) le personnel de l’organisation et 2) les acteurs du territoire concernés ?
  • Un responsable du projet a-t-il été nommé pour gérer son fonctionnement ?
  • Avez-vous identifié des leaders à tous les paliers de l’organisation qui participeront à la mobilisation du personnel et à l’intégration du projet aux opérations courantes ?
   
Dimensions politiques
  • Les acteurs influents au sein du CSSS et du territoire sont-ils en faveur de votre projet ?
  • Les résistances des opposants au projet ont-elles été gérées ?
  • Les acteurs influents perçoivent-ils, une fois l’implantation amorcée, que le projet a des impacts positifs ?
   
Ressources financières et matérielles
  • Les ressources financières et matérielles sont-elles suffisantes pour actualiser le projet et pour en assurer la réalisation ?
  • Votre organisation est-elle en mesure d’assumer les coûts liés à la pérennisation de votre projet, incluant les coûts de transition (formation, achat de nouvelles ressources matérielles, etc.) et les coûts récurrents de fonctionnement ?
   
Ressources humaines
  • Le personnel est-il suffisamment stable au sein des secteurs visés par le projet ?
  • Les rôles et les tâches des acteurs dans le cadre du projet sont-ils clairement définis ?
  • Les acteurs concernés ont-ils développé les compétences et les savoirs nécessaires au soutien et à la réalisation du changement envisagé ?
  • Le projet affecte-t-il négativement le climat et la dynamique de travail au sein des organisations ?
  • Une description de tâches du personnel visé par le projet a-t-elle été produite ?
   

3. Soutien à la pérennisation de votre projet et au transfert de connaissances

Il est possible que la pérennisation de votre projet puisse être facilitée par un soutien externe pouvant provenir de différentes sources. Par exemple, il pourrait être pertinent d’explorer si l’Agence de santé et de services sociaux offre des modalités de soutien en lien avec votre projet (ex. programme de formation, subvention, accompagnement). Elle peut aussi contribuer à faire connaître votre projet au sein de la région et de la province.

Références

Albert, L. (2011) Gestion de projets : concepts et méthodes propres à la gestion de projet (matériel de cours), microprogramme en gestion du changement, Université de Montréal.

Bolman, L.G. et T.E. Deal (1996). Repenser les organisations pour que diriger soit un art, Maxima

Buchanan, D. A., L. Fitzgerald et D. Ketley (2007). Sustaining change and avoiding containment: practice and policy. The Sustainability and Spread of Organizational Change, sous la direction de D. A. Buchanan, L. Fitzgerald et D. Ketley. London and New York, Routledge, p. 249-271.

Fernandez, A. (2011) Les 20 principaux pièges de la gestion de projets : les connaître pour mieux les prévenir.

Ridde, V., Pluye, P., Johnson-Lafleur, J. (2007) Trousse à outils destinée à l’évaluation du processus de pérennisation et du degré de pérennité des programmes et projets de santé publique.

Sirkan, H. L., P. Keenan, et A. Jackson (2005) The hard side of change management. Harvard Business Review, Octobre.

Trottier, Louise-Hélène (en cours) Guide de gestion du changement associé à la responsabilité populationnelle.

Waterman, R. H. jr, T. J . Peters, and J. R. Phillips (1980) Structure is not organization, Business Horizons.